20年研发管理经验谈（十四）

本文继20年研发管理履历谈（十三）。

研发司理的沟通小案例

　　我在 TXX 国际研发中央遇到了如许一位部分司理。本年也有 38 岁了，正是年富力强最光辉的时间，来 TXX 国际研发中央前曾经是中科院研究所副所长，在他的眼中，不存在实现不了的技能困难；不存在攻克不了的技能难关。应该说，有如许好配景履历的人，出息一片大好，而现实环境是，积极工作 5 年后，仍然是部分司理，向上的职业通道好像向他关闭了，发生了什么呢？

　　在顾问过程中发现，他经常会形容他的向导为“妖怪”。他说最喜欢读的一本书就是《怎样与妖怪向导相处》，而此中末了一招：“着实不可，走为上策”是他以为最吸引他的。之前这位部分司理确实曾由于和向导相处不好，而换了好几家公司。我问他对下级有什么见解，他说以为下级挺好相处，和同级同事也很好相处。“由于下级是谨小慎微为我工作，为我创造代价的。但上级就不可，险些全部的上级向导都是“没有理智的”，和他们没办法相处， 他们必要学习沟通本事 。”他说。他还给我讲了一个故事：由于和向导的沟通不畅，导致某次工程延误，固然并非他的缘故起因。向导要求他尽快把工期赶返来，他以及他的下属都很积极地去做。但此时，向导不光没有向更上一级反映真实的环境以夺取加长工期限期，反而还站到“资源家”那里去勉力要求他们准期完成，压榨他们的劳动力。因此他以为向导不近人情，以为向导是不苏醒的向导，没办法和向导沟通。

　　由于此事，他有了如许的概论：如果一个向导是技能出身的，那他肯定是个没有感情的动物，由于他只管工程进度，只顾完成自己的目的并为自己戴花冠，而并不关心任何人的死活。而那些非技能出身的向导呢，由于他们连技能都不懂，以是没有资格和他讨论，以是这些人只配先去学习技能知识，弄透彻了再和他谈。

　　当时我问他：“你以为这种状态好吗？”他静了下来，抽了一只香烟后，痛楚地说道：“实在这种状态对我的影响很大，由于原来我有许多次提升时机，但都由于和向导无法沟通，而造成我不停处于部分司理的近况。固然我想了许多多少方法，但都没有改善。包罗我还给他发 Email ，仍然改善不了。”他说。“你一样平常发 Email 发频频？”我又问他，“一次就够了啊，他不理我就算了。”他答到。“那你有想过和他交换你的想法和感情吗？”“不可，向导没偶然间，而且我以为他就是妖怪，我也不乐意和他谈。”

　　陪伴一起举行讨论的人力资源部职员听了我们对话，当时就惊奇了，她盛情地问：“你没想过和他沟通吗？”

　　“有想过啊，而且我还学了许多多少本事，乃至我把许多生理学、活动学方面的册本都看过了。”

　　“那你是怎么和他沟通的？”

　　“实验起来太困难，到如今为止我还没找到真正适当自己的方法。”

　　“那你筹划怎么办呢？”

　　“我盼望他们举行学习，他们才真正必要沟通本事的学习。”

　　随后，这位部分司理还向我们先容了在一样平常环境下他是怎样与向导沟通的。他说，一样平常环境下有两种交换的模式：“一种是我们技能职员到他办公室和他讲一些如今出现的严厉标题，然后他就会让我们放下标题，脱离；尚有一种就是在集会上的时间，我们说一句，他就说半个小时。固然说是在探究，但当我们积极地让他看困难、看本相时他就不看，他只要我们去办事，去管理标题，末了还是不欢而散。”。

　　“那你们是怎么开始的呢？”

　　“必要什么开始啊？就直接说事变好了！”

　　我注意到，此时的他，眉头不停紧锁。而且在我们举行对话期间，这位司理没有和我举行过一次眼神的交换。当我提及这个细节的时间，他说：“没有啊，我很关心你所说的每一句话，我是很注意人的。但对人就是对人，对事就是对事，它们是对立的，是不能融合的！”

　　“实在沟通就像一面镜子，你做什么，它就回应什么。”我说。缄默沉静好久，他才开口说：“实在我知道沟通是必须的，但我确实不喜欢沟通，我只喜欢研究标题。再大的标题摆在我面前都不叫标题，我都可以管理。但我以为跟人打交道，特殊是与向导打交道，我就很讨厌。以是我才会买这本《怎样与妖怪向导打交道》的书。”

　　我找到了他的一些盲点，于是开始让他与自己同来的同事做眼神沟通的训练，原来是盼望通过相互眼神的交换，让他看到对方喜怒哀乐的变革，让他明确眼神交换也黑白常紧张的。然而当我问他有什么感觉的时间，他却出人意料地答复我：“我没看到有什么变革，我只是不停在想，她此时如今到底在想什么？”这位静得出奇的男士让我很不测。接着他又说：“老师，你那门《九型性格》的课程很好，你能不能把资料都给我？”，我问他要它做什么，他居然答复说：“我要用它来分析人。”人是用来分析的吗？很显着不是！如果人已经被看成事变来分析和研究的话，那就缺少了须要的人情和感情，也就丧失了人最根本的人际来往这一沟通环节。

　　三个小时很快已往。由于我自己也是 13 年的技能行伍出身，以是很明确研发机构太多的职员都是如许的“淡漠”。他以为我太相识他，太能体贴他，并有一种相知恨晚的感觉。他说，他们这类人善于与人做技能方面的比力、智力的比赛，以是当他与人举行交换的时间，他也是以这种聪明碰撞的方式来与人沟通，但沟通碰撞的都是事变。以是他通常只会非常注意别生齿中他从来没有注意到的事变，并通过各种方式得到答案。

　　但人呢？各人都知道，人是有感情的，关系要创建得调和、和睦，那就必须要沟通。只有在你有了与别人共同互助的心态之后，你的沟通本事才有落脚之处，种子才气生根发芽。像上面这位司理，固然他学习了许多生理方面的知识，但他由于没有一个与人沟通的心态，以是他没办法让自己的种子播种下去。因此在与人相处和沟通时，肯定要牢记以下三点：第一，肯定要把人当人，而不是当成一件事；第二，肯定要懂得互助，究竟如今不是“独行侠”的期间；第三，“解铃还需系铃人”。只有自己才气解开自己没法与人沟通的心结，要积极去探求一个独到的且适当自己的方法与人沟通。

　　总结：

　　技能职员重事变、重技能、重标题的管理，对人的感觉、感情不敏感，轻易感情抽离。如果发现自己与他人沟通困难的时间，起首请找出自己的标题，做到表里双修――沟通所必要的协作心态和调和沟通的本事方法，而不是请别人去学习沟通本事；与向导沟通难，到底难在那里？在知道自己沟通的难处以后，肯定要有改善的举措。

　　大多数的科技精英都必要过“善于沟通互助”这一关，只有走出“沟通可怕症”的管理者，才会实现科学性与调和性相融合的科技团队管理模式，才会高效地与别人协作与互助，你的职业司理的康庄大道才算正式开启。