20年研发管理经验谈（十三）

本文继20年研发管理履历谈（十二）。

初为项目司理

作者：Karl E.Wiegers 
这一天终于来到了：你从一个一线开辟职员被提升为项目司理。大概你不停在期盼，大概你心田还忐忑不安，大概这是你的职业发展选择，大概你只是不甘心地允许老板“试一下”。不管哪种情况，大概你并没有项目和职员管理及向导的教诲配景大概培训履历。

向导和管理（这两者是差异的）远非简朴的与Dilbert 的老板南辕北辙（注：Dilbert 是一个漫画人物，以“拥有”一个“白痴老板”而著称）。当你操持怎样做好项目管理时，思量采取以下列出的办法。大概你想做的事变很多，但下面的这些发起会资助你会合到那些能进步服从（你自己的服从和团队的服从）的事变上。

设立优先级

你要动手的第一件大事，很大概就是故意识地设立你作为项目司理的优先级。只管你大概由于各种缘故起因还须要很大水平上加入软件的开辟，但除此之外，你另有一些新的职责。很多新任的项目司理都摆脱不了技能的勾引，以致忽略了项目成员向自己寻求的资助。

富有服从的项目司理知道，他们最高优先的就是为项目成员提供服务。这些服务包罗：引导和教诲，处置惩罚辩论，提供资源，设立项目目标和优先级等等，适当时也要提供技能引导。我发现，把自己视为为成员工作，而非监工是很有代价的。不管你正在做大概将要做多告急的事，来你这儿寻求资助的项目成员应该有“非屏蔽制止”（注：非屏蔽制止是一个硬件术语，此处意即最优先的）优先级。

你第二优先的是让你地点构造的客户满意（注：在我们公司，产物就可以明白为项目标客户）。作为一个项目司理，假如你不再涉足产物的一线开辟，大概你很少有直接的机会可以让客户满意。但你必须为你的项目成员创造一个情况，使得他们在这个情况下工作，可以最有效地满意客户的需求。这是项目司理的一个告急职能。

你第三优先的是你自己的事变。大概是一个与项目有关的技能题目（固然也是你感爱好的），也大概是你的老板要你做的某件事。但当这些事与上面两个较高优先级辩论时，你要做好延后处置惩罚的预备。

你最低优先的是那些纯粹媚谄你的老板的事变。在一个正常的构造（非Dilbet 式的构造）中，假如你做好了前面所说的更告急的三件事变，你的老板已经优劣常惊喜了。只管并非每个人都那么荣幸可以在一个“正常”的构造工作，但还是积极做好这三件最告急的事。把注意力放在尽大概的资助部属富有服从——而且快乐——上，而不是媚谄于那些“上面”的人。

分析你的技能差距

初为项目司理，通常你会心识到你在向导和管理技能方面的差距，除非你已经为这个新职位做了充实预备。你有很强的技能配景，大概这也是提升你向导技能团队的一个缘故起因，但你还须要一些其他的技能。你须要客观的评价自己的长处和短处，而且动手缩小自己的差距。

做软件的人经常被以为缺乏精彩的交际本事。你须要增强你的人际处置惩罚本事，诸如调解抵牾、说服他人、“倾销”自己。你须要应付一些不想应付的局面，好比品评你的部属、为夺取部属的绩效“打骂”。

伴我开始司理职业生存的是谛听（Listening）技能的课程，我以为很有代价。在一线开辟时，通常我们都有过人的精力来表达自己的技能观点。但作为管理职员，更须要一种包容和凝听的工作风格和交换方式。然后，从“听”的位置走到“说”的位置，你须要进步你的演讲（Presentation）技能。假如你对在公众场所演讲感到不适，你须要担当一些专门的演讲培训。这对你以后的工作很有长处。

作为一个项目司理，和谐他人的工作、操持和跟踪项目、须要时举行项目回溯并采取改正步调等等都是你的职责。大概的话，担当有关项目管理的培训，学习怎样设立优先级、怎样主持高效的聚会会议、怎样明确无误地沟通等等技能；多看一些项目管理和风险管理的册本和杂志，好比Project Management Institute 的月刊《PM Network 》。你还可以从SW-CMM（软件本事成熟度模子）中找到很多有关软件项目管理的有效发起。

界说“质量”

只管绝大多数人都认真对待质量，也想生产出优质的产物；但是，有关软件质量的界说仍存在很大争议，好比高质量是“富足好”还是更为经典的质量观点——“无缺陷”。为了向导你的团队走向乐成，你须要花些时间和你的部属以及客户一起来明确：对于他们，质量意味着什么。

你的部属和客户是差异的两帮人，他们很大概对质量没有划一的看法，也容易抱有差异的目标。假如客户很夸大交货期，那他很大概没有耐烦听步调员表明为什么须要额外的时间去查抄每一行代码。假如客户看重的是软件的可靠性，那他在增长功能和镌汰Bug 之间多半会选择后者。假如客户风俗了老版本的键盘利用，那他很少会对新的图形利用界面感爱好。

在我曾经负责的一个项目中，为了更好地相识客户的质量要求，我举行了一次开放式讨论会（Open Forum），除了项目成员和客户加入外，我还宴客户的上司们一起来加入讨论。这次讨论很有代价，由于我们发现很多原有的想法是和客户真正的质量需求南辕北辙的。相识这些想法的差异，使得我们可以把力气会合在让客户满意的事变上，而不是放在让“开辟满意”的事变上。

软件质量通常被明白为合乎规格阐明，满意客户需求，以及在文档和代码中只管少的缺陷（Defect）等等，这些都是比力“经典”的界说。“六西格码质量”（Six-sigma Quality，是一种质量标准及相应的质量管理方法）为缺陷密度（Defect Density）和/或失服从（Frequency of Failure）设定了一个很高的标准，但是，它没有涉及质量的其他方面，好比交货期、可用性、特性集和性能代价比等等。无论我们是作为生产者还是斲丧者，我们都盼望产物的质量在全部这些方面都是只管高的，但究竟上，我们总要在此中做出权衡和选择。

我们在需求阶段就思量，对于客户哪些质量特性是告急的，并把它们枚举出来（好比，交互性、准确性、易学性等）。然后，我们找来一些关键的客户代表，请他们对这些质量特性打分。如许，我们就可以把握哪些质量特性是最重要的，哪些是次要的，从而就可以对症下药，为这些质量特性而优化计划。

我听说的更故意思的一种软件质量界说是“客户返来了，但产物没有”（the customer comes back，but the product does not）（注：意思是客户的转头率很高，没有退货。）。和你的部属以及客户一起界说符合的质量目标，一旦界说了，则要尽心努力地为告竣这些目标而积极。你也要以身作则，以高标准要求自己。记取这句话：“非美满不夺取，非良好不满意”（Strive for perfection，settle for excellence）

表彰进步

表彰和嘉奖项目成员的结果是很告急的鼓励方式。你要把创建嘉奖机制（Recognition Program）视为头等大事，除非你已经有了适当的嘉奖机制。嘉奖既可以是象征性的奖状、证书，也可以是实着实在的奖品和现金。发奖时记得说，“感谢您的资助”，大概“庆祝您完成了……”。还要记得嘉奖的范围不要范围在你的项目组内部，客户代表和一些向你提供特别资助的项目组外部职员也是要思量的。

嘉奖机制不但须要你投入一小笔钱，也须要你多动动脑，想想以何种方式嘉奖。和你的部属多交换，相识他们在乎什么样的嘉奖。要把嘉奖运动酿成团队文化的一部分。别的，实验“隐形”的嘉奖，让你的部属明确你是真的知晓他们所做的贡献，而且对此心存感激。（注：在我们公司，荣誉奖和荣誉奖券优劣常好的鼓励资源。在微软，很多项目组中都有一顶小丑的帽子，在每天的Building查抄中，假如有人出了题目就要把这顶帽子戴一天。）

前车可鉴，后事之师

你负责的项目很大概是中途接办的，而且你的前任做得并不怎么好；大概，固然是新项目，但从前有类似的项目完成，固然有乐成的，也有失败的。不管是哪种情况，你作为项目标负责人，应该花些时间分析以往的乐成履历和失败辅导。你要相识这些项目曾经出现过什么题目，以此克制自己重蹈覆辙。失败是乐成之母，但你没有太多的机会失败，以是你要多从别人的失败中学习。

不要戴着有色眼镜去看以往的项目，大概某个你不喜欢的家伙精彩地完成了他的项目，你固然可以把这归结为运气大概荣幸，但假如你客观地分析，大概更有助于你的乐成。

你也须要客观的去评价自己完成的一些项目（假如有的话），相识自己的团队毕竟强在那里，弱在那边。究竟上，每个完成的项目都要举行项目回顾（Post-project Review），偶然这种总结式的项目回顾也叫做“开棺验尸”（Postmortem）。注意项目回顾不是为了追究谁的责任，发现题目、分析题目是为了以后做得更好。你可以采取头脑风暴的做法，鼓励项目构成员各抒己见。别的，这种项目回顾也可以扩展到项目举行中，在每个大的阶段竣事时都举行回顾。

除此之外，你须要相识被软件业界广泛认可的最佳实践（Best practice）。在Steve McConnell 的《Rapid Development 》（Microsoft Press，1996）中先容了27 个最佳实践和36 个软件开辟的“经典”题目。此书曾获Jolt Award，是一个很好的学习出发点。当你想把一些好的方法、工具和流程引入到你的项目中时，其他人大概会倾轧、反对，乃至反抗，而这恰好是你的职责地点，你要让项目成员明确为什么要如许做，而且确保他们不折不扣的实行。在你的团队内部，也会产生一些最佳实践，以是你要采取一些步调，促使在项目成员之间交换和采取这些实践。

设立改进目标

当你回顾了以往的项目，而且确定了“质量”的寄义，你须要设立一些短期的和长期的改进目标。只要大概，这些目标应该是可以量化的，如许你可以通过一些简朴的指标来权衡自己是否在朝着这些目标进步。举个例子，你发现以往的项目由于需求多变而经常延后，于是，你可以设立一个半年的目标，力图将需求的稳固性进步50%。如许的一个目标要求你每周每月做实际的工作：统计需求的改变数，查明需求的泉源和改变的缘故起因，采取步调来控制改变。这很大概将改变你与那些需求更改者的来往方式。

你的这些目标和指标构成了软件流程改进的一部分。只管流程改进常被人责怪为“官僚作风”的表现，但究竟上，每个团队都能找到一些可以改进的地方。假如你停顿在不停以来的服务方法上，你最好不要指望能得到比从前更好的结果。

改进流程的缘故起因通常有两个：改正错误和防备错误。你要把精力会合到威胁大概大概威胁项目乐成的因素上；向导你的团队一起分析你们现在做法的长处和短处，以及所面对的威胁。

我自己的团队就构造过一次两阶段的头脑风暴练习，以此来确认进步我们的产量和质量的停滞。在第一阶段，加入者将自己想到的停滞写在即时贴上，每张即时贴写一个想法；然后，和谐者就把这些即时贴网络起来，并举行分类；于是我们得到了多少大的分类，我们就把这些分类写在一张大的白纸上。在第二阶段，同样还是这些加入者，针对前面写的停滞，把想到的降服方法写到即时贴上，而且粘贴到相应的分类上。颠末进一步的讨论和分析，我们得以把这些停滞细化，而且得到了一系列可利用的应对方法。

设立可度量的、可夺取的目标将会合你为改进流程而付出的积极。你要和你的队员们一起定期检视改进的结果。记取流程改进的目标是为了项目和公司的乐成，而不是为了满意册本上的条条框框。把流程改进当成项目来利用，有自己的进度、投入和产出。否则，流程改进总是得不到应有的器重，终极被噜苏的一样平常工作而沉没。

不要急于求成

本文所发起的一些做法将资助你这个项目管理的新手和你的团队取得更大的乐成，随着你每天面对的工作压力，你大概会沦为又一个“苟延残喘”者，但是，你要始终明确你负担的一个任务（大概也是你得到乐成的机会），那就是形成你的团队文化和一套服务的方法，这是一个长期的任务。你不大概一下子把想做的事都做到，你可以根据自己的处境有所选择，从容上路。